“Tenemos fuentes brillantes de innovación dentro de Nokia, pero no las estamos llevando al mercado con la suficiente rapidez… Estamos parados sobre una plataforma en llamas.”— Stephen Elop, CEO de Nokia (2011)

Esto de arriba fue un memo interno, conocido hoy como “Plataforma en llamas”. Nokia era el líder mundial en telefonía móvil. Dominaba más del 40% del mercado y era símbolo nacional de éxito. Pero su propio sistema, el que alguna vez le dio ventaja y lo posicionó donde muchos lo vimos, ahora era su propio mal mayor.

No le faltaban ideas ni talento: le faltaba movimiento efectivo y eficiente para las nuevas realidades. La burocracia interna había reemplazado la honestidad para no desagradar a los líderes. Los reportes subían maquillados, los ingenieros callaban los errores para no perder reputación y los líderes confundían respeto con silencio.

La cultura, que alguna vez impulsó la excelencia e innovación, dejó de aprender de errores y por ende poder innovar efectivamente. El resultado fue una empresa llena de innovación en potencia, pero sin mecanismos para llevarla al mercado.

Potencial desperdiciado.

La frase de Elop refleja un fenómeno universal: las organizaciones suelen quedarse quietas sobre sus propias plataformas en llamas. Los procesos están escritos, auditados y hasta certificados, pero nada cambia en la práctica. ¿Por qué?

Porque el papel aguanta todo, pero la cultura no. Todos escucharon pero muchos parecen no aprender “La cultura se come a la estrategia en el desayuno.” – Peter Drucker. Lo que está escrito puede sonar perfecto, pero si los operadores no creen en ello, los procesos se vuelven decorativos.

A veces los mandos medios frenan los cambios por miedo a perder control o status. Otras veces, es la misma dirección la que dice querer el cambio, pero en la operativa ejecuta “a su manera”, contradiciendo los procesos y, con ellos, la estrategia. Y cuando la cabeza se salta el sistema, el resto aprende que lo importante no es hacerlo bien, sino hacer lo que el jefe hace.

Esto no es exclusivo de ninguna región ni cultura. Pasa en Finlandia tanto como en Paraguay. El verdadero problema no está en los procesos visibles, sino en los sistemas invisibles: los incentivos, los miedos, las lealtades, los hábitos informales que definen cómo se actúa cuando nadie está mirando.

Por eso, antes de cambiar procesos, conviene entender el sistema real, el que opera debajo de lo escrito, y hacerse preguntas esenciales:

Cambiar sistemas requiere ver lo que no se muestra, escuchar lo que no se dice y reconocer que cada organización es perfectamente diseñada para obtener los resultados que obtiene.

Tolerar la incertidumbre es un superpoder y más poderoso aún es entender los sistemas invisibles que la gobiernan. Saber cómo operan los sistemas internos y externos, nos permite anticipar, adaptarnos e influir.

Quizás hay que mirar el camino cómo la palanca de cambios de un vehículo. Distintas circunstancias requieren distintas marchas. El liderazgo consiste precisamente en eso: observar y entender el terreno, en saber cuándo es necesaria cada manera de operar, para lograr avanzar y sobrellevar obstáculos.

En un mundo donde la incertidumbre es permanente, entender el sistema es la única manera de no quedarse quieto sobre una plataforma en llamas.